اعاده هندسه العمليات الاداريه – الهندره

السلام عليكم ورحمة الله

كان هذا جزء من بحث التخرج لدرجه البكالوريوس في ادارة العمليات والجوده , اود ان اشكر المدرب الاستاذ / خليفه المحرزي kalmhrzi@ مستشار التمييز المؤسسي بدوله الامارات والذي قدم الدبلوم في دورة تدريبيه في الهندره فجزاه الله خير

بسم الله الرحمه الرحيم

اولاً : المقدمه :

إننا نعيش في عالم يختلف كثيراً عن العالم الذي كنا نعيشه منذ سنوات مضت ، إذ يشهد العالم الذي نعيشه كثيراً من التطورات والتغييرات المتتالية والسريعة في جميع الأعمال والخدمات ، ونتج عن ذلك قفزات من التقدم والتحسن الذي انعكس أثره على كثير من الأعمال وأدى إلى الارتفاع بمعدلات ومؤشرات الإنتاج بصورة أعلى ، إضافة إلى الجودة وقلة التكلفة في أداء كل مؤسسات القطاعين العام والخاص في معظم الدول المتقدمة من خلال تطبيق النظريات والأساليب العلمية الجديدة .
وتأسيساً على ما تقدم ، ينبغي على العالم العربي كجزء من هذا العالم أن يعايش ويمارس التحولات الكبيرة فما كان صالحاً بالأمس من نظم ومبادئ إدارية لم يعد الأفضل والأكفأ هذه الأيام ، وبالتالي ينصح الإداريون والقادة في عالمنا العربي ومؤسساتنا بإعادة النظر في جميع المفاهيم والأساليب التي كنا نمارسها من خلال الأخذ بالجديد والمفيد من أجل التطور والارتقاء لمواكبة ما يجري حولنا باقتدار وتميز ، وهذا يتطلب الحرص على تطبيق وممارسة جميع الأساليب الحديثة في جميع مؤسساتنا وشركاتنا ، سواء كانت حكومية أو خاصة ، بحيث يكون الهدف هو الوصول إلى معدلات عالية في الأداء والإنتاج حتى تستطيع تقديم الخدمات المطلوبة والقدرة على التنافس من أجل الاستمرار والبقاء في هذا الزمن الصعب .
وللوصول إلى ما سبق ذكره ، يمكن للمؤسسات والشركات تبني فكرة أو أسلوب هندسة التغيير التي تعتمد على التغيير الجذري والسريع للعمليات المهمة في المؤسسات والشركات ، وينصح أن يكون التغيير جذرياً حتى يمكن الوصول للنتائج المرجوة بطريقة أسهل وأسرع من حيث جودة الخدمة والسلعة وقلة التكلفة ، مما ينعكس أثره على المستفيد من هذه الخدمات ، وبحيث يتم ذلك وفق أسلوب علمي مدروس لتحقيق الأهداف المرسومة

 ولما كان التغيير السريع مطلباً من مطالب منظمات الأعمال في هذا الزمن ، فإن تبني أسلوب هندسة التغيير يعتبر من الأساليب الحيوية لإجراء التحولات والتغييرات في المؤسسات والشركات . ولنجاح أسلوب هندسة التغيير لابد من تبني ذلك من قبل الإدارة العليا ، حتى لا يحبط أي تفكير غير عادي من خلال البيروقراطية أو الاهتمامات الشخصية .وهذا ما يعرف باسم الهندرة .

لقد اعتاد الكثير منا الذهاب إلى عمله يومياً وممارسة المهام والمسؤوليات المناطة به سواء كانت على شكل خدمات للجمهور أو أعمال إدارية وتشغيلية وغير ذلك ، ولكن هل حصل أن توقف أحدنا لفترات محدودة وسأل نفسه

      لماذا أقوم بهذا العمل ؟

      وما فائدة هذاالعمل للعميل أو المستفيد الأخير من الخدمة أو العمل ؟

      هل ما أقوم به ذو قيمة مضافة تساعد في تحقيق رسالة وأهداف المؤسسة التي أعمل بها ؟

      وإذا كانت الإجابات بنعم فتابع الأسئلة وأسأل

      هل هناك طريقة أفضل لتقديم هذه الخدمة أو القيام بهذا العمل

إن هذه الأسئلة على بساطتها في غاية الأهمية وهي القاعدة الأساسية التي ينطلق منها مفهوم الهندرة والتي تسعى إلى إحداث تغييرات جذرية في أساليب وطرق العمل بالمنظمات لتتناسب مع إيقاع ومتطلبات هذا العصر، عصر السرعة والثورة التكنولوجية ( الثورة التكنولوجيه اقصد بها تقنيه المعلومات ودورها في انجاح عمليه الهندره)

 ولعل من المناسب هنا ذكر القصة الواقعية التالية التي حصلت في أحد الشركات في دولة ما من الدول الناميه وتدل على أهمية المراجعة الدورية وضرورة التفكير فيما نقوم به من أعمال رتيبة ، وقد بدأت القصة عندما قام أحد المستشارين في الشركة بمراجعة أنشطة ومهام أحد الأقسام في الشركة حيث يقوم العاملون في هذا القسم بتسجيل كافة البيانات المتعلقة بقطع الغيار المستوردة في دفاتر للتسجيل يتم حفظها بصفة دورية رتيبة وعند سؤال العاملين لماذا يقومونبهذا التسجيل ؟ كانت الإجابة التقليدية بعد قليلاً من الحيرة والذهول إنه طلب منا القيام بهذا العمل منذ التحاقنا بهذا القسم وعليك سؤال المشرف فهو أدرى بالسبب .وكانت المفاجأة تكرار الحيرة والذهول لدى مشرف القسم ، وبالتحري والاستقصاء لمعرفة جذور هذا العمل اتضح أن هذه الشركة قد ورثت نظامها الإداري من قبل شركة أجنبية ينص النظام في بلدها أن يتم التسجيل بهذه الصورة ليتم مراجعة وفحص هذه السجلات بصفة دورية من قبل موظفي مصلحة الضرائب بتلك البلد ،بينما في بلد هذه الشركة المذكورة لا توجد ضرائب ، أو محصلي ضرائب وهنا يمكن التخيل عن مدى الهدر في الوقت والجهد والقوى البشرية الذي نجم عن هذه الممارسة الروتينية والتقليدية للأعمال والمسؤوليات دون مراجعة أو إعادة تفكير ، وهو ما تسعى الهندرة إلى تحقيقه ليقوم العاملين بأداء الأعمال الصحيحة والمفيدة وبالطريقة الصحيحة التي يريدها العميل ويتطلع إليها ، كما أنه من المناسب هنا ومع الحديث عن الهندرة أن يتم التطرق إلى أحد قواعد الفكر الإبداعي وهي قاعدة الخروج من الصندوق والتي تحفز العاملين إلى الإبداع في أعمالهم والتخلص من قيود التكرارية والرتابة والنظر إلى الأمور المحيطة بأعمالهم بنظرة شمولية تساعد على تفجير الطاقات الإبداعية الكامنة في كل فرد منهم وسنتحدث عنها في الفصل القادم

إن رياح التغيير التي تجتاح عالم الأعمال اليوم هي الدافع والمحرك الحقيقي لمشاريع الهندرة في العالم أجمع ، وقد أظهرت نتائج مسح عالمي شمل عدد كبير من التنفيذيين في الشركات العالمية تم خلال التسعينات أنالهندرة كانت على رأس قائمة الجهود التي بذلتها الشركات والمنظمات المختلفة لمواجهة المتغيرات التي تجتاح السوق العالمية ، ويكفي أن نعرف أن مجموع ما صرفته الشركات الأمريكية فقط لمشاريع الهندرة خلال هذا العقد قد تجاوز الخمسين مليار دولار أمريكي ، وهو استثمار كبير قامت به الشركات لقناعتها بأن العائد على هذا الاستثمار سيكون أكبر بكثير وهو ما تحقق فعلاً لكثير من الشركات حيث وجد الباحثون ان كل 1 دولار يصرف لتحقيق الهندره كان يعود ب 7 دولار صافي ارباح . ولا عجب أن قيل أن التغيير ثابت وهي جملة صحيحة وصادقة بكلمتين متناقضتين فالتغيير شمل كل جوانب الحياة العملية ابتداء من العميل ومروراً بالمنافسين وانتهاء ببيئة العمل المحيطة ، ففي ما يخص العميل أو الزبون كما يسميه البعض لا يختلف اثنان أن عميل اليوم ليس عميل الأمس ، فعميل اليوم كثير المطالب واسع الإطلاع ، صعب الإرضاء ، سهل الفقدان ، إرجاعه والاحتفاظ به مكلف وما هذا إلا نتيجة طبيعية للثورة التكنولوجية والمعلوماتية التي زادت من ثقافة العميل بالمنتجات والخدمات من حولهكما أن المنافسة الشديدة في أسواق .
اليوم أصبحت الحاجة إلى التغيير المستمر ضرورة من أجل البقاء والاستمرار . أما رياح التغيير التي تجتاح بيئة وأسواق العمل محلياً ودولياً فهي أشد وأشد فالعولمة واتفاقيات التجارة الحرة والتوجه إلى الخصخصة وحرب الأسعاروقصر عمر المنتج والخدمات في الأسواق نتيجة التطوير والابتكار المستمر يجعل الطريق صعباً أمام الشركات التقليدية والرافضة للتغيير نحو الأفضل . وهنا تبرز أهمية الهندرة كأحد الأساليب الإدارية والهندسية الحديثة التي تساعد الشركات على مواجهة هذه المتغيرات وتلبية رغبات وتطلعات عملائها في عصر لا مكان فيه للشركات والمنظمات القابعة في ظل الروتين والبيروقراطية الإدارية مع النظر إلى العملاء من برج عاجي مكدس بالأوراق والمعاملات والإجراءات المطولة التي أكل الدهرعلى بعضها وشرب

 

ثانيا ً : مفهوم الهندرة وتعريفها

كلمة الهندرة قد تبدو غريبة على أسماع الكثير، فالهندرة كلمة عربية جديدة مركبة من كلمتين هما (هندسة ) و(إدارة) وهي ترجمة للمصطلح الإنجليزي (Business Process Reengineering ) والتي تعرف اختصاراً ب ( BPR ) والذي يعني إعادة هندسة الأعمال أو إعادة هندسة نظم العمل . وقد ظهرت الهندرة في عام 1992م عندما أطلق الكاتبان الأمريكيان مايكل هامر وجيمس شامبي الهندرة كعنوان لكتابهما الشهير (هندرة المنظمات ) ومنذ ذلك الحين أحدثت الهندرة ثورة حقيقة في عالم الإدارة الحديثة بما تحمله من أفكار غير تقليدية ودعوة صريحة إلى إعادة النظر وبشكل جذري في كافة الأنشطة والإجراءات والإستراتيجيات التي قامت عليها الكثير من المنظمات والشركات العاملة في عالمنا اليوم .

لقد عَرف هذان الكاتبان الهندرة بأنها البدء من جديد أي من نقطة الصفر وليس إصلاح وترميم الوضع القائم .
وأما (رونالد راست) فقال : ” أن الهندرة هي إعادة تصميم العمليات بشكل جذري بهدف تحقيق طفرات كبيرة في الأداء”.

ويصادفنا أيضاً تعريفات أخرى للهندرة
الهندرة هي إعادة التفكير بصورة أساسية و إعادة التصميم الجذري للعمليات الرئيسية لتحقيق نتائج تحسين هائلة في مقاييس الأداء العصرية : الخدمة و الجودة والتكلفة وسرعة إنجاز الأعمال

وتعرف هندسة التغيير أيضاً بأنها: “إعادة تصميم جذري وسريع للعمليات الإستراتيجية والتي لها قيمة مضافة ، وكذلك إعادة التصميم الجذري والسريع للنظم والسياسات والهياكل التنظيمية التي تساعد العمليات وكل ذلك للوصول إلى انسياب العمل بأعلى مستوى من الإنتاجية وفق معايير الجودة العالمية” .

أو هي : ” إعادة نظر أساسية وإعادة تصميم جذرية لنظم وأساليب العمل لتحقيق نتائج هائلة في مقاييس الأداء العصرية مثلا التكلفة ، السرعة ، الجودة ومستوى الخدمة” .

وبنظرة سريعة إلى هذه التعاريف نرى أنها تركز على أربع نقاط أساسية يمكن تلخيصها بما يلي

اولا :  أساسية
وتعني ببساطة أن الوقت قد حان لكي تعيد كل شركة وكل فرد وعامل بها النظر في أسلوب العمل المتبع ومراجعة ما يقومون به من عمل وسؤال أنفسهم: لماذا يقوموا به ؟ وهل هذا العمل ذو قيمة للعملاء والشركة ؟ وهل يمكن أداءه بطريقة أفضل ؟ كل هذه الأسئلة يطرحها مبدأ الهندرة بأسلوب ومفهوم علمي يساعد الشركات في الوصول إلى إجابات شافية لهذه الأسئلة الهامة

.
ثانياً : جذرية

  تتضمن الهندرة حلولاً جذريةً لمشاكل العمل الحالية وهو أمر تميز به أسلوب الهندرة عن غيره من المفاهيم الإدارية السابقة التي كانت في معظمها تسعى إلى حلولاً عاجلةً وسطحيةً لمشكلات العمل ومعوقاته . وبالتالي “فإن إعادة التصميم الجذرية تعني التغيير من الجذور وليس مجرد تغييرات سطحية أو تجميلية ظاهرية للوضع القائم ، ومن هذا المنطلق فإنها تعني التجديد والابتكار وليس مجردتحسين أو تطوير أو تعديل أساليب العمل القائمة”.

ثالثاً:  هائلة او فائقه

  “الهندرة لا تتعلق بالتحسينات النسبية المطردة والشكلية ، بل تهدف إلى تحقيق طفرات هائلة وفائقة في معدلات الأداء”. ولقد حققت الشركات التي طبقتمفهوم الهندرة بنجاح نتائج هائلة في نسبة تحسين الدخل والأرباح وزيادة الإنتاجية وتقليص الزمن اللازم لإنجاز العمل وتقديم خدمات أفضل للعملاء ، وتضمنت كتب الهندرة المختلفة الكثير من تجارب الشركات التي طبقت الهندرة بنجاح والنتائج الهائلة التيحققتها هذه الشركات في مجالات متعددة

رابعاً : العمليات
يتميز مبدأ الهندرة بتركيزه على نظم العمل أو ما يعرف بالعمليات الرئيسة للشركات والمؤسسات المختلفة وليست الإدارات ، إذ تتم دراسة و هندرة العمليات بكاملهاابتداء من استلام طلب العميل إلى أن يتم إنجاز الخدمة المطلوبة . ولذلك فالهندرة تساعد على رؤية الصورة الكاملة للعمل وتنقله بين الإدارات المختلفة ومعرفة السلبيات الاستثمارية والإدارية التي تعيق العمل وتطيل الزمن اللازم لتقديم الخدمة وإنهاء العمل

من مفاهيم الهندرة :
– إعادة التفكير في العمل .
– اشتراك شبكات الحاسب الآلي في قواعد المعلومات المركزية .
– معالجة المعلومات في موقع مستخدميها .
– جعل المواطنين والعملاء جزء من نظام المعلومات الالكتروني .
– الخدمة الذاتية .
– تمكين المستفيد من الخدمة والحصول عليها بنفسه .
– الاحتفاظ بعدد مناسب من الموارد البشرية .
– الاحتفاظ بالموظفين الأقل تكلفة والأعلى كفاءة .
– إقامة فرق تنمية وتطوير ذات تخصصات شاملة .
– الاستغناء قدر الإمكان عن العمل الورقي .
– الاستغناء قدر الإمكان عن المكاتب .
– الاستغناء عن القيود الرقابية  وتفعيل الانتاجيه والتحفيز
– الاستخدام الفعال لشبكة الاتصالات بدلاً من السفر والتنقل .
– وضع آلية لكشف الأخطاء ومراقبة الحالات الاستثنائية في نظام المعلومات .
– تفويض السلطة إلى الفرد المسؤول عن انجاز العمل .
– الاهتمام الدائم بطلبات الزبائن وأراء المواطنين

ثالثاً : أهداف الهندرة :
وبالنظر للنقاط السابقه في مفهوم الهندره نستطيع القول ان اهداف الهندره في حال سعت إلى تطبيق العمليه بشكل علمي وسليم

ـ تحقيق تغيير جذري في الأداء : تهدف الهندرة إلى إحداث تغيير جذري في الأداء والذي يتمثل في تغيير أسلوب وأدوات العمل ، ويتم ذلك من خلال تمكين كافة العاملين في الشركة بأداء الأعمال الصحيحة والمفيدة ، آي انه يتم استخدام أحد قواعد الفكر الإبداعي وهي قاعدة الخروج من الصندوق والتي تدعو العاملين إلى الإبداع في أعمالهم والتخلص من قيود التكرارية والرقابة والنظر إلى الأمور المحيطة بأعمالهم بنظرة شمولية تساعد على تفجير الطاقات الإبداعية الكامنة لدى كل عامل منهم

ـ التركيز على العملاء : الهندرة تهدف إلى توجيه الشركة للتركيز على متطلبات العملاء من خلال تحديد احتياجاتهم والعمل على تحقيق رغباتهم .وتعتبر اول بطاقه تبدأ بها الهندره في بطاقة الاداء المتوازن balance scored card

ـالسرعة: الهندرة تهدف إلى تمكين الشركة من أداء أعمالها بسرعة عالية وذلك من خلال توفر المعلومات المطلوبة لاتخاذ القرارات وتسهيل عملية الحصول عليها  واذا لم يتحقق هذا الهدف تعتبر الهندره فاشله لان هذا الهدف يعتبر من الاسباب الجوهريه لتطبيق الهندره في المنظمه

 .
ـالجودة : تهدف الهندرة إلى تحسين جودة الخدمات والمنتجات التي تقدمها الشركة لتتناسب مع رغبات واحتياجات العملاء وذلك من خلال عمليات التوثيق الاداري والاتفاق على نسخ مطبوعه لدليل اجراءات العمل او مايمسمى policy & procedure

ـ تخفيض التكلفة : تخفيض التكلفة هو أحد أهداف الهندرة ويتم ذلك من خلال إلغاء العمليات الغير ضرورية والتركيز على العمليات ذات القيمة المضافة  حيث انه يستحيل ان تقدرم المنظمه وتدفع مقابل مشروع غير مضمون ويعود عليها بالنفع

إذن الهندرة هي وسيلة إدارية منهجية تقوم على إعادة البناء التنظيمي من جذوره وتعتمد على إعادة هيكلة وتصميم العمليات الإدارية بهدف تحقيق تطوير جوهري وطموح في أداء منظمات الأعمال يكفل تحقيق الأمور التالية :
– سرعة الأداء .
– تخفيض التكلفة .
– جودة المنتج .
– تبدأ من نقطة الصفر .
– تركز على العمليات الإدارية .
– تهتم بالنتائج وتركز على حاجة العميل .
– تقوم على هيكلة العمل على أساس العملية ككل .
– تبدأ من التشكيك في مشروعية العملية الإدارية وضرورة بقائها أصلاً .
– تقوم على نقد أنشطة الرقابة والمراجعة بصورتها التقليدية الضخمة .
– تطور بيئة إدارية تعتمد على العمليات .
– تتميز بطموحاتها الفائقة حيث يلاحظ على مفاهيمها التركيز على عبارات مثل: “التغيير الجذري”، “تحسينات جوهرية”، “بناء أساسي”، “إعادة تصميم كلي  و تعتبر محاكم دبي اول المحاكم في الشرق الاوسط في تطبيق الهندره وقد طبقت على محاكمه المساجين حيث كان المسجون ينقل من السجن المركزي للمحكمه وكان ذلك يكلف وقت ومال وجهد وبتحويل ذلك بواسطه الاتمته الاليكترونيه اصبحت الدعوى تدار عن طريق الانترنت وحيث ان العمليه كانت تستغرق 7 ساعات اصبحت المحاكمه الان لاتتجاوز 30 دقيقه بالاضافه الى حفظ وقت رجال الشرطه المكلفين بالاحضار والمواصلات وعدد الساعات المستغرقه لانتظار المحاكمه حيث انها مجتمعه تكون التكاليف ( انا شخصيا معجب بهذا الانجاز )

رابعاً : علاقة الهندرة بالجودة الشاملة

يظهر الفرق بين إعادة الهندسة وإدارة الجودة الشاملة في مظهران شائعان فى مجال الأعمال حيث تتشابهان فيما يلى

اوجه التشابه او الاختلاف

الهندره BPR

الجوده الشامله TQM

مبنيه على

التفوق فى أداء العملية وذلك لتحقيق الميزة التنافسية

التفوق فى أداء العملية وذلك لتحقيق الميزة التنافسية

متطلبات

 

رئيس اداري يقود التغير التنظيمي

رئيس اداري يقود التغير التنظيمي

الفريق العامل

 

لتطبيق الاجراءات والبرامج الجديده

لتطبيق الاجراءات والبرامج الجديده

المجهود

مجهود معين في وقت محدد حيث تركز علي الاجزاء الرئيسيه للمنظمه والتفاصيل الدقيقه لضمان انسياب العمليه الاداره بفعاليه

ليس لها نهايه ومجهوداتها تسبق الهندره وهي اكثر عموميه وشموليه

الانجاز

محدد وينتهي بالوصول للهدف

مستمر وقائم

 

 

خامساً : تحديد اهداف ومتطلبات التغيير 

ينبغي على فريق الهندره العمل على جمع العمليات الاداريه والنزول لارض الميدان للاستماع للعاملين خصوصا  الذين لهم احتكاك مباشر مع العملاء  والتعرف عن قرب على اكثر المشاكل المعيقه لسلاسه جريان العمل من ناحيه ( العمليات ) او تدفق العمليات لذلك فان اولى البطاقات التي يعمل عليها فريق الهندره في المنظمه هي بطاقه ( العميل ) في بطاقه الاداء المتوازن balance scored cards  حيث ان بطاقه العميل هي اهم البطائق لاعاده الحياه للمنظمه, وعاده ماتلجا الادارات للهندره عند الشعور بتهديد منافسه او تدني الطلب على المنتج او الحدمه المقدمه  او دخولها مرحله الازمه او الافلاس في حين انه ينبغي على الشركات المعاصره مواكبه التقنيات والتكنلوجيا ومتغيرات السوق والعرض والطلب ومراعاه مدى مطابقه المنتج او الخدمه لرضا العميل والعمل على تقييم رضا العميل بشكل دوري للحفاظ على مستوى وسمعه جيده في السوق بالتالي الحفاظ على مكانه الشركه الماديه والمعنويه,  يمكن أن تركز مجهودات إعادة الهندسة على هدفين أساسين هما :

  1. زيادة طاقة العملية:  عن طريق خلق أكبر تأييد لهيكل التكاليف والتزود بأفضل موقع تنافسى
  2. زيادةالطلب على المبيعات:  عن طريق خلق الطلب على المنتجات الحالية أو الجديدة

كما أن أهداف مشروع إعادة الهندسة تتمثل فى تخفيض كل من المواد المستخدمة وكذلك تكاليف العمليات .

وخلاصة القول، أن أهداف إعادة هندسة العمليات فى معظم الأحوال تتمثل فى :

  1. تخفيض التكلفة .
  2. تخفيض الوقت .
  3. جودة المخرجات .
  4. جودة العمل / التعلم

ويعتبر تفويض السلطه من اهم متطلبات التغير في الهندره حيث انها تعارض المبدا الاداري في تقسيم العمل وترى انه يعطل العمليات الاداريه في المنظمه لذلك لابد من تقييم جوانب القصور في كل النقاط المدرجه في بطاقه العميل والمرتبطه ببطاقه العاملين والعمليات

كما لايمكن اغفال جانب الاستعانه بالمستشاريين المتخصصين في مجال الهندره ولا يعني فهم الفريق لمتطلبات الهندره انه يمكن الاستغناء عن المستشارين او نظره الخبير الخارجي وتقييمه لصحه عمليات الهندره

في كتاب الهندره المترجم للعربيه لمايكل هامر ذكر ان  هناك ثلاثة أنواع من الشركات التى تحتاج إلى الهندرة وهى:

أ – الشركات ذات الوضع المتدهور: هى الشركات التى تواجه ارتفاعا مضطردا فى تكاليف التشغيل مما يبعدها عن المنافسة، أو التى تدنت خدماتها إلى مستوى يدفع عملاءها إلى المجاهرة بالشكوى والتذمر أو الفشل المتكرر لمنتجاتها بالأسواق (مثال شركة فورد لصناعة السيارات فى عام 1980 م).

ب – الشركات التى لم تصل إلى التدهور ولكن تتوقع إدارتها بلوغ ذلك الوضع فى المستقبل القريب: مثلا قد تكون أوضاعها المالية الحالية لا بأس بها ولكن تلوح فى الأفق غيوم التدهور أو ظهور منافسين جدد أو التغيير فى متطلبات وأذواق العملاء، أو فى قوانين العمل أو البيئة الإقتصادية التى تهدد بقاء الشركة ونجاحها فى المستقبل. حيث يكون لدى إدارتها التنفيذية النظرة الثاقبة لاستباق المستجدات المستقبلية السلبية وتبدأ في هندرة أساليبها لمواكبة المستقبل.

ج – الشركات التى بلغت قمة التفوق والنجاح: مثال الشركات التى لا تواجه صعوبات ملموسة ولا تلوح فى آفاقها المستقبلية نذر التدهور، ولكن تتميز إداراتها التنفيذية بالطموح والتفانى لتحقيق المزيد من التفوق على المنافسين. وبالتإلى فإن الهندرة بالنسبة لهذه الشركات تمثل فرصة لتوسيع الشقة بينها وبين منافسيها وتحقيق معدلات قياسية في الأداء. لكن الهندرة فى الوضع القوى تكون أمرا صعبا أيضا حيث يثار التساؤل عن جدوى إعادة تصميم النظم طالما أنها أثبتت كفاءتها ونجاحها. أصبح من الأقوال المأثورة أن السمة المميزة للشركات الناجحة هى طموحها وتطلعها الدائم لتحقيق المزيد من التفوق وعدم الإقتناع بمستوى أدائها الحالي،

مما يدفعها للتخلى عن أساليبها السابقة الناجحة وابتكار أساليب أكثر نجاحا

سادساً : خطوات الهندره :

خمس خطوات اساسيه لهندره اي منشأه او ادارة بنقاط مختصره وتفصيل واسع

1- تطوير رؤيه الاعمال واهداف العمليه وتتمثل في ( اواويه الاهداف ووضع مهام رئيسيه )

2- تحديد وانتقاء العمليه المراد تصميمها وتتمثل في ( تحديد العمليات الاساسيه او التي بها اختناق )

3- فهم وقياس العمليات الحاليه وتتمثل في ( تحديد المشكلات الحاليه ووضع الخطوط الاساسيه )

4-تحديد وادارة ادوات تكنلوجيا المعلومات وتتمثل في ( مداخل الانطلاق الفكري في العمليه الجديده)

5- تصميم وبناء النموذج الاصلي للعمليه وتتمثل في ( تطبيق المظاهر التنظيميه والفنيه )

سابعاً : اساليب وتقنيات الهندره

دور تكنولوجيا المعلومات في الهندرة
تلعب تكنولوجيا المعلومات دور هام جداً في عمليات الهندرة ويتجلى هذا الدور في الأمور التالية :

  • استخدام برامج المساعدة الآلية المرتبطة بنظم المعلومات الصوتية عن طريق الحاسب لمساعدة الزبائن والمواطنين للحصول على الخدمات .
  •  المساعدة في القيام بأعمال جديدة لم تكن متوفرة من قبل مثل المؤتمرات عن بعد .
  • المساعدة في تخيل حلول جديدة لمشكلات لم تحدث بعد .
  • المساعدة على التخلص من الأنماط الجامدة والقديمة .
  • انجاز الأعمال بحركة وسرعة ومرونة وشفافية .
  • المساعدة على التكامل والاندماج بين أجزاء العمل لتكوين عمليات مترابطة ذات معنى .
  • التحديث المستمر للمعلومات عن طريق البريد الالكتروني ولوحات الإعلان الالكترونية وحلقات المناقشة وقواعد معلومات المستندات .
  • الحصول على دورات تدريبية عامة من مؤسسات ومعاهد تدريب خارجي .
  • وضع نظام للاختبارات في كافة برامج التدريب لتقييم فعالية التدريب وقدرات الموظفين .
  • توفير احتياجات التعلم الذاتي المستمر والاختبارات لإعادة تحديد مستويات الأداء باستخدام النظم الآلية
  •  معلومات مباشرة على الحاسب الآلي حول برامج التدريب ورسوم الدورات ومواعيد الدورات والتسجيل في الدورة
  • تقديم التدريب الفعلي عن طريق الحاسب في محطة العمل الخاصة بالموظف وذلك عبر استخدام النظم الاستشارية الخاصة بالإدارة أو القيادة أو التحفيز أو غيرها من الاستشارات المتخصصة الأخرى أو عن طريق العمل على توجيهات مباشرة على الحاسب الآلي أو تمارين متفاعلة على أشرطة الفيديو .

كما يمكن كذلك اعاده هندسه العمليات الحكوميه ( الحكومه الاليكترونيه ) او الاتمته الاليكترونيه , حيث ان دوله البحرين هي الاولى على مستوي الشرق الاوسط في هندره او اتمته عملياتها بنسبه 98% , الفيديو يعطي فكره اوضح

ثامناً : علاقه الهندرة بالابداع والابتكار والذات

يناقش دائما دور القائد في الهندره وفي المنظمه . وتعتبر القيادة مهمة وحيوية من حيث علاقتها بإدخال وتنفيذ الهندرة والتي تعتبر جزء من إدارة الجودة الشاملة  (TQM)، وتعتبر القيادة الفعالة الموجهة للهدف متطلبات سابقا لبقاء طويل الأمد للمؤسسة

القيادة هي العملية التي من خلالها الفرد يؤثر مجموعة للتحرك في اتجاه تحقيق هدف الجماعات صالح الأهداف بدلا من الأفراد فقط

مما يؤدي ينطوي على علاقة تقاسم السلطة بين اثنين أو أكثر من الأفراد الذي يتم فيه توزيع السلطة بشكل غير متساو.على سبيل المثال، سوف يكون زعيم السلطة النقدية والتنظيمية التي يمكن تطبيقها لتحقيق الأهداف. ولذلك، يجب على القادة على نحو فعال وإلى حد ما استخدام القوة.

وهذا يمكن أن السلطة تتخذ أشكالا مختلفة:

  • قوة الخبرة: أن يكون لديك معرفة خاصة.
  • مكافأة الطاقة: يمكنك منح الهدايا للسلوك الصحيح.
  • القوة القهرية: يمكنك استخدام القوة لتحصل على ما تريد.
  • قوة المرجع: أنت شخصية جذابة ومقنعة.
  • القوة المشروعة: لديك السلطة الموضعية التي تسمح لك لاتخاذ القرارات.

فيما يتعلق بإدارة الجودة، ومعايير بالدريدج للدول التميز في الأداء، “ينبغي على القادة لديك ضمان إنشاء نظم واستراتيجيات وأساليب لتحقيق التميز في الأداء، وتحفيز الابتكار، وبناء المعرفة والقدرات، وضمان الاستدامة التنظيمية”  وكما نرى ، عندما قيادة تدريبات الزعيم، وسيشارك هو أو هي في التخطيط، والسيطرة، والتواصل، والتدريس، وتقديم المشورة، وكذلك ندب.

وفقا لادواردز ديمنج دبليو “، وقال إن الهدف من القيادة أن يكون لتحسين أداء الإنسان والآلة، وتحسين الجودة، وإلى زيادة الانتاج، في وقت واحد لتحقيق الفخر من صنعة إلى الناس. وهذه هي وجهة نظر الوضعي للقيادة التي تنطوي على أكثر من توجيه اللوم وإزالة الناس الذين ينظر إليها على أنها مشكلة الموظفين.  وأظهر مينغ مبادئ إدارة الجودة الفعالة للقادة.

اقترح JM جوران مخطط له ثلاثية لجودة الرائدة :

  • تخطيط الجودة: التعلم عن العملاء وإيجاد السبل للوفاء بها.
  • مراقبة الجودة: مقارنة أداء المنتج لأهداف المنتج والقضاء على الفجوات بينهما.
  • تحسين جودة: تأسيس فرق العمل وتوفر لهم الموارد اللازمة لإجراء التحسينات بطريقة مخططة.

تاسعاً : عوائق التقدم او عوامل الفشل في تطبيق الهندرة

أن نجاح عملية الهندرة يعتمد على تشخيص الخطأ وتجنبه ، والأخطاء تكون موجودة دائما ًوبانتظار من يقع فيها وأكثر الأخطاء تكون بسبب الآتي :

  • محاولة إصلاح العمليات بدلاً من تغييرها جذرياً وإعادة تكوينها .
  • عدم التركيز على العمليات ، عدم اختيار العملية التي سيتم هندرتها بالشروط والأسس التي وضعت لذلك(مثل الأكثر تأثيراً على العملاء، الأكثر تكلفة، الأعقد إجراءاً، … الخ) بل تم اختيارها بطرق عشوائية مما يؤدي إلى الفشل الذريع لمشروع الهندرة .
  • تجاهل قيم ومفاهيم العاملين ، حيث تتطلب إعادة الهندسة إعادة تشكيل المفاهيم وتكوين اتجاهات العاملين .
  • الاكتفاء بالنتائج والنجاحات المتواضعة .
  • التراجع المبكر عن عملية الهندرة .
  • تكليف أشخاص لا يعرفون الهندرة ولا يستوعبونها وغياب العقلية القيادية اللازمة لقيادة فريق إعادة الهندسة وتوجيه جهوده او ما اطلق عليهم الشيخ محمد بن راشد ( حاكم دبي ) ابو جهل القرن العشرين .
  • تحديد موارد محددة لعلمية الهندرة وعدم تخصيص الموارد الكافية للعملية (المال، الوقت، الأفراد(.
  • إطالة تطبيق عملية الهندرة أكثر ما يؤدي إلى فشل مشاريع الهندرة في تحقيق أهدافها وتحقيق الرؤيا المستقبلية التي تم وضعها هو استغراق الكثير من الوقت وضياع كثير من الجهد في دراسة وتحليل العملية الحالية مما يؤدي إلى عدم مقدرة فريق العمل على استنباط الأفكار المبدعة في التصميم الجديد فكلما أمضى الفريق وقتاً أكثر في العملية الحالية كلما ارتبط بأسلوب العمل الحالي أكثر.
  • ضرورة توافر نظام فعال للمعلومات لترشيد عملية اتخاذ القرارات داخل المنشأة التي تقوم بإعادة البناء
  •  عدم وجود الدعم الكافي من الإدارة التنفيذية حيث أنها من أكثر أسباب فشل مشاريع الهندرة شيوعاً في كثير من تجارب الشركات .
  • اعتبار بعض الجهات مشاريع الهندرة فرصة للتخلص من بعض الموظفين المسببين لبعض المشكلات لديها فتقوم بترشيحهم لعضوية فريق الهندرة أو عدم قيام بعض الجهات بإشراك الموظفين ذوي الخبرة خوفاً من تعضل الأعمال لديها .
  • تتطلب الهندرة أفكاراً إبداعية ولكنها لا تتطلب أفكاراً مستحيلة وغير منطقية لا يمكن تطبيقها وذلك لعدم جدواها في سوق العمل أو لأن البنية التحتية لسوق العمل لا تساعد على تبني تلك الأفكار .
  • سيادة مفاهيم تقليدية للإدارة وسيطرتها على أفكار القائمين بإعادة الهندسة .
  • محاولة تطبيق الهندرة عندما يكون مدير الشركة على وشك التقاعد

وخلاصة القول أنه يمكن تصنيف العقبات والمخاطر السابقة فى خمسة تقسيمات أساسية هى :

      مخاطر تنظيمية وتشمل :

  1. تحديد متوسط أداء للعاملين .
  2. قياس التقدم فى تنفيذ الخطة فقط .
  3. مراقبة أو متابعة الاتصالات بالمنظمة .
  4. عدم وضوح المفاهيم .
  5. قصور الضامن للبرنامج .
  6. ربما تعارض كل من الإدارة العليا والوسطى فقد القوة والسلطة
  7. قد يتضمن الهيكل التنظيمى المحتمل فرص أقل للتقدم والترقية.
  8. ضغوط المسؤولية الزائدة .

      مخاطر فنية وتشمل :

  1. تخوف مديرو العمليات من مشروع إعادة الهندسة نتيجة مسئوليتهم عن معرفة كل شئ خصوصًا
  2. فى البيئة الفنية .
  3. ليس لدى الإدارة الصبر الكافى على نظم المعلومات والوقت اللازم لحل المشكلات .
  4. درجة صعوبة وتعقد مشروعات إعادة الهندسة .
  5. التركيز على الناحية الفنية فقط .
  6. إجراء التغييرات الخطأ سواء للنظم أو للعمليات .

      مخاطر نقص الموارد وتشمل :

  1. عدم الحصول على الموارد الضرورية للنجاح .
  2. الموارد غير الكافية .
  3. الحاجة إلى وقت أطوال .

      ٤ – مخاطر بشرية وتشمل :

  1. شعور الأفراد بالخوف يجعلهم يحاولون إحباط مشروع إعادة الهندسة
  2. غموض أو قصور الرؤية لدى العاملين .
  3. قلق العاملين الذين ستشملهم إعادة الهندسة على أنفسهم وعلى زملائهم خارج الوظيفة .
  4. ترويج الإشاعات عن الأهداف والتطبيقات لإعادة الهندسة

 .

      ٥ – مخاطر سياسية

    وهى المخاطرة الناتجة من عدم استكمال مشروع إعادة الهندسة لخطورة المقاومة الداخلية أو لظهور

خسائر تدريجية وأخيرًا هناك ستة عناصر لنجاح برنامج إعادة الهندسة هى :

  • مدى قوة القوى الخارجية اللازمة للتغيير .
  • مدى قوة الضامن للعملية عند التنفيذ .
  • معرفة تفاصيل احتياجات العميل .
  • المساعدة الوفيرة للمستشارين .
  • التدريب الجيد على العمل عبر الإدارات الوظيفية .
  • التكامل التام بين الموارد البشرية ونظم المعلومات .

 

عاشرا ً : تجهيز واختيار فريقالهندرة:

لقد شدد مايكل هامر على اهميه فريق الهندره في نجاح العمليه يقول هامر : يقع العبء الأكبر والدور الفعلى لتطبيق الهندرة على أعضاء هذا الفريق الذين يتعين عليهم تقديم الأفكار والخطط المتعلقة بالهندرة، ثم تحويلها الى واقع عملى فيما بعد. وبالتالى فإن هؤلاء الأفراد هم الذين يقومون فعليا بتجديد وإبتكار نظم العمل. وقبل أن نسترسل فى التحدث عن أعضاء هذا الفريق يجب التنويه بما يلي:

· لايستطيع أى فريق القيام بالهندرة لأكثر من عملية واحدة فى كل مرة، مما يعنى أنه عند الرغبة فى الهندرة لأكثر من مجال، يجب وجود أكثر من فريق عمل. أطلقنا على هذه المجموعات مسمى «فريق عمل » وليس «لجنة » ولكى تتمكن كل مجموعة من العمل كفريق واحد يجب أن يكون عدد أعضائها بسيطا فى حدود خمسة الى عشرة أفراد، ويضم كل فريق أعضاء من الداخل ومن الخارج.

الأعضاء من الداخل هم الأشخاص الذين يعملون فى العملية الخاضعة لهندرة النظم، ويتم اختيارهم من مختلف الوظائف التى يشملها. لكن تشكل هذه الدراية سلاحا ذا حدين حيث أن المعرفة الوثيقة بنظم العمل القائمة يساعد أعضاء الفريق على اكتشاف أوجه القصور ومصادر الخلل فى الأداء، إلا أن تلك المعرفة عن قرب قد تعرقل التفكير بمنظور جديد ومبتكر، بشأن تلك النظم وأحيانا يخلط

أعضاء الفريق من الداخل بين ما هو كائن وما يجب أن يكون، ولذا فإنه يجب اختيار أعضاء لديهم خبرة طويلة بما يكفى لإكتشاف جذور القصور ولكن ليست طويلة لدرجة تعودهم وإقتناعهم الكامل بجدوى النظم القديمة وتمرسهم على التسليم غير المنطقى بالمستويات القياسية الثابتة لأداء العمل. وكذلك يجب أن يتمتع هؤلاء الأعضاء بالقدرة على التفكير المستقل، ليتمكنوا من الإلتفاف حول القواعد القديمة الراسخة او اختراقها. وبإختصار فإن الأفراد الذين يتم إختيارهم لعضوية الفريق يجب أن يكونوا من بين أفضل الكفاءات المبدعة والمتفوقة. وتلى خاصية الدراية فى الأهمية التحلى بالمصداقية، إذ يجب أن يكون تأكيدهم لجدوى وفعالية نظم العمل الجديدة جديرا بالمصداقية العملية من قبل الموظفين الآخرين، نظرا لأنه تقع على عاتقهم مهمة إقناع بقية أعضاء التنظيم بجدوى التغييرات الجديدة المصاحبة لهندرة نظم العمل. ولايستطيع هؤلاء الأعضاء من الداخل القيام بمفردهم بالهندرة. لأن منظورهم الداخلي قد يكون محدودا ومحصورا فى جزء واحد فقط من عملية هندرة نظم العمل. كما قد تنشأ لديهم مصلحة ذاتية

فى الإرتباط بنظم العمل القائمة والتنظيمات المساندة لها إنطلاقا من إعتيادهم عليها، وبالتالى فإننا سنطلب الكثير إذا توقعنا منهم التخلى ببساطة ومن دون مساعدة عن مجمل قناعاتهم الراسخة بتلك النظم والتفكير الجذرى فى أساليب عمل جديدة تماما. لذا فإن فريق العمل الذى يضم أعضاء من الداخل فقط، سوف يميل الى تحديث النظم القائمة المتبعة بإضافة تحسينات بسيطة، كما أن أعضاءه سيدورون فى فلك النظم السائدة.

فريق الهندرة يحتاج الى أعضاء من داخل التنظيم لفهم وإدراك النظم المطلوب تغييرها، ولكن تغيير تلك النظم يحتاج الى عناصر معارضة، وهم الأعضاء القادمون من الخارج. ونظرا لأن الأعضاء الخارجيين لا ينتمون الى العملية المراد هندرتها، فإنه تتوفر لديهم درجة عالية من الموضوعية والحياد. كما أنهم لا يتهيبون من طرح أى سؤال على أى جهة ولا يترددون فى اقتحام الإفتراضات والأفكار الراسخة لفتح الأذهان على رؤى جديدة للعالم المحيط بها. وبالتالى فإنهم يعملون على تحريك الأمواج ويشعرون بحرية وطلاقة أكبر فى تحركهم نظرا لعدم ارتباطهم بأى جهة من الجهات التى ستتأثر بالتغيير الناتج عن جهودهم.

كيفيتماختيارالأعضاءالخارجيين؟

من البديهى أنهم يأتون من خارج المجال الخاضع لهندرة نظم العمل، وفى الشركات التى لم تجرب الهندرة من قبل ربما يتم اختيارهم من خارج الشركة. ويجب أن يتميز الأعضاء الخارجيون بقدرة عالية على الإستماع الجيد وتبادل الإتصالات، إضافة الى تفتح الذهن وسرعة الدراسة والبحث والتقييم، لأن مهمتهم تتطلب الإحاطة بقدر كبير من المعلومات خلال وقت ضيق ومحدد عن كل

النظم التى سيعالجونها. قد يوجد داخل الشركات العديد من الأشخاص المؤهلين للعمل كأعضاء خارجيين بفرق هندرة نظم العمل، ومن أفضل الجهات التى يمكن إختيار مثل هؤلاء الأعضاء منها إدارات الهندسة و نظم المعلومات والتسويق، والتى يغلب على موظفيها توفر القدرات الإبداعية والتحليلية. وفى حالة عدم توفر الأشخاص المناسبين للقيام بهذه المهمة داخل الشركة، فإنه يمكنها

الإستعانة بجهات خارجية مثل المكاتب الإستشارية ذات الخبرة الطويلة فى مجال الهندرة.

من هم الأعضاء الخارجيون الذين يمكن ضمهم لفريق الهندرة؟

يجب أن يكون هناك تناسب بين عدد الأعضاء الداخليين والخارجيين بكل فريق، وبالتالى فإن النسبة يمكن أن تكون إثنين أو ثلاثة أعضاء من الداخل مقابل كل عضو من الخارج. ولا يتوقع أن يحدث الإنسجام بين الأعضاء الداخليين والأعضاء الخارجيين بسهولة، ولكن يجب أن يكون الإختلاف فى الرأى بين أعضاء الفريق ظاهرة صحية فى اتجاه الهدف المشترك. وكما قال الفيلسوف الأسكتلندى ديفيد هيوم: «إن الحقيقة تنبع من الإختلاف بين الأصدقاء ». والأصدقاء هنا فى إطار فريق الهندرة

حسب رأينا هم الأعضاء ذوو الإهتمام والهدف المشترك. إنطلاقا من ذلك فإن أعضاء الفريق يجب أن يعملوا كأصدقاء فى اتجاه تحقيق هدف موحد هو تحسين نظم العمل المعنية، وبالتالى فإنه ليس هناك مكان للتنافس الشخصى أو المصالح الذاتية.

أيضا يجب أن تعمل فرق الهندرة على أساس التوجيه الذاتى الى حد كبير، لأن المديرين المختصين يعتبرون عملاء لهم وليسوا رؤساء. كما أن النظام الذى يتم من خلاله قياس ومكافأة أداء الفريق يجب أن يكون معياره الأساسي هو مدى تقدم الفريق فى اتجاه تحقيق الهدف. علاوة على أن الأداء الجماعى للفريق يجب أن يمثل المعيار الأهم والوحيد لقياس انجاز كل عضو من أعضاء الفريق.

ولكى يتمكن أعضاء الفريق من العمل كفريق واحد لابد من جمعهم في مكان واحد. ولا يعتبر ذلك مهمة يسيرة، حيث أنه لن يتحقق إذا ظل أعضاء الفريق فى مكاتبهم السابقة لإنضمامهم الى الفريق، وفى الواقع فإن ذلك لن يتحقق أبدا إذا ظلوا داخل المكاتب فى أى مكان. ولا تقوم معظم الشركات بتصميم مكاتبها على أساس العمل الجماعي، حيث تحتفظ بالعديد من المكاتب الصغيرة المنعزلة التى تضم موظفا واحدا أوعددا قليلا من الموظفين، وتستخدم الغرف الكبيرة كقاعات إجتماعات. بينما لا تتوفر مكاتب متسعة لفرق العمل المشتركة لكى تعمل معا لفترات طويلة. ويمكن أن يشكل ذلك عائقا كبيرا أمام تقدم الفرق المختصة بهندرة نظم العمل، ولذا فإن من

مهام قائد الهندرة إيجاد المكان المناسب لجمع وإلتقاء أعضاء فريق العمل. الهندرة تتضمن القدرة الخلاقة على الإبتكار والإستكشاف، ويجب أن يتوقع أعضاء الفريق المختص بالهندرة إمكانية حدوث الأخطاء والتعلم منها، لذلك فإن الأشخاص العاجزين عن التحلى بتلك القدرات لايستطيعون الإنتماء الى فريق الهندرة. وتعتمد الشركات التقليدية على الإسهاب فى الدراسات التحليلية والتفصيلية فى أساليب معالجة المشكلات، مركزة بدرجة عالية على التوصل الى الإجابة السليمة من أول وهلة. وبالتالى فإنها تتبع

أسلوب معالجة المشكلات الذى نطلق عليه: « التخطيط الدائم والتنفيذ بدون أخطاء » والذى يفترض من خلاله التوصل بعد فترة طويلة من البحث والتحليل الى خطة كاملة يسهل على أى فرد تطبيقها. ولكن الهندرة تتطلب – على العكس من ذلك – قيام الفريق المختص بالدراسة المستمرة لابتكار أساليب جديدة لأداء العمل وتجاوز التفكير فى أساليب المعالجة التقليدية للمشكلات والذى يعتبر تحولا صعبا بالنسبة للبعض.

لا يوجد رئيس رسمى لفريق الهندرة، ولكن يعتبر وجود رئيس للفريق عاملا مساعدا. ويتم أحيانا تعيين هذا الرئيس من قبل صاحب العملية PROCESS OWNERS ، بينما يجرى ترشيحه من قبل أعضاء الفريق. وتشتمل مهمة رئيس فريق إعادة هنسة نظم العمل والذى يكون أحد الأعضاء من الداخل أو الخارج بالعمل كمنسق لأنشطة الفريق، مثل: القيام بإعداد جداول أعمال الإجتماعات

لمساعدة الفريق على الإلتزام بمنهج عمل موحد وتفادى الخلافات. وبالإشراف على الشئون الإدارية المتعلقة بأعضاء الفريق، مثل جدولة العمل والإجازات. ولكن تظل مهمة هذا الرئيس الأساسية القيام بدوره كغيره من أعضاء الفريق الآخرين.

لقد طرحت علينا كثيرا الأسئلة الثلاثة التالية التى تتعلق بفريق هندرة:

كم من الوقت ؟ الى متى ؟ ماذ ابعد ؟.

عندما يسأل أعضاء الفريق: كم من الوقت؟ فإنهم يودون معرفة نسبة الوقت الذى يتوقع منهم تخصيصه للهندرة. وهذا سؤال منطقي، حيث أن تخصيص وقت قليل لايكفى للقيام بتلك المهام، وإنما يجب على كل عضو من أعضاء فريق الهندرة التفرغ بنسبة % 75 على الأقل من وقت العمل للمشاركة فى أنشطة الفريق. وينطبق ذلك على الأعضاء من الداخل ومن الخارج على السواء.

وبالتالى فإنه من الصعب إنجاز أى مهام تذكر من قبل هذا الفريق إذا كان الوقت المخصص لأنشطته من قبل الأعضاء أقل من تلك النسبة. كما ينتج عن ذلك تطويل الفترة اللازمة لإنجاز مهام الفريق مما يؤدى الى فقدان الزخم والبريق بمرور الوقت. وفى الواقع فإننا ننصح الشركات بأن يتفرغ أعضاء فريق الهندرة تفرغا كاملا للقيام بمهام الفريق )أى تخصيص % 100 من وقتهم لتلك المهام(. حيث يساعد ذلك بالإضافة الى تسهيل إنجاز المهام المكلف بها الفريق على عكس تصميم وإلتزام الجهاز الإدارى بتحقيق أهداف هندرة نظم العمل. ولا تتوقف جهود أعضاء فريق الهندرة على فترة إعداد المشروع فقط، وإنما يجب أن يستمر الأعضاء فى ممارسة مهامهم ضمن الفريق خلال الفترة التجريبية الأولى لتطبيق نتائج مشروع الهندرة والتى تستغرق فى العادة سنة واحدة. ويفضل أن تستمر تلك الجهود حتى إنهاء جميع مشروعات هندرة نظم العمل. ويعنى ذلك بالنسبة لأعضاء الفريق من الداخل، التوقف عن أداء وظائفهم وإنهاء ارتباطهم بوحداتهم التنظيمية السابقة والتوجه التام نحو مهامهم الجديدة ضمن فريق الهندرة كممثلين للمصالح العامة للشركة وليس للمصالح الضيقة المحدودة لإداراتهم. ولتعزيز هذا الإتجاه يجب عدم إعادة هؤلاء الأعضاء الى وظائفهم السابقة بعد إكتمال المشروع. وإنما يتوقع أن يصبحوا جزءا من التنظيم الجديد الذى قاموا بتصميمه من خلال جهودهم فى الهندرة نظرا لأنه لايوجد حافز أكثر فعالية من إتاحة الفرصة للشخص لجنى ثمار النتائج المترتبة على جهده.

ناقشنا حتى الآن مهمة الفريق الأساسى للهندرة والذى يتولى المسئولية المباشرة عن جهود هندرة النظم. ولكن هناك بعض الجهات التى تساهم جزئيا وبدور محدود فى جهود هندرة نظم العمل. تضم هذه الجهات الموظفين فى المجال الخاضع للهندرة والذين يهمهم الإستماع الى وجهات نظرهم ومناقشتها بصورة مباشرة مع أعضاء الفريق، وكذلك الأخصائيين فى مجالات معينة مثل: نظم

المعلومات والموارد البشرية والعلاقات العامة، والذين يمدون فريق الهندرة ببعض المعلومات التى يحتاج اليها. ويمكن تكليفهم ببعض المهام مثل تصميم نظام معلومات لمساندة النتائج المترتبة على هندرة نظم العمل، أو تطوير خطة اتصالات لشرح تلك النتائج الى بقية أقسام الشركة.

اللجنة الموجهة:

تشكل هذه اللجنة من مجموعة اختيارية من كبار المسئولين الإداريين لتوجيه جهود هندرة . بعض الشركات تعتبرها محورا أساسيا في الهندةر، بينما تنفذ شركات أخرى عملية الهندرة بدونها. وقد تضم اللجنة فى عضويتها أصحاب العملية دون أن تقتصر عليهم بالضرورة. وهي تختص بتخطيط الإستراتيجية العامة للهندرة، وبمعالجة الأمور الخارجة عن نطاق العمليات أو المشروعات الفردية

مثل تحديد أولوية إنجاز مشروعات الهندرة وكيفية توزيع الموارد بينها، وكذلك معالجة المشكلات التى يعجز المديرون المختصون وأعضاء فريق الهندرة عن حلها، وهي تقوم بحل الخلافات بين المديرين المختصين لكل عملية. ويرأسها في العادة القائد المتوج. ولأنها شبيهة بهيئة تحكيم إدارية عليا فإنه بإمكان اللجنة الموجهة تقديم الكثير من الدعم والمساندة فى نجاح الهندرة الشاملة.

القيصر: منسق الهندرة:

إذا كان المديرون المختصون )أصحاب العملية( وفرق العمل التابعة لهم يركزون على تنفيذ مشروعات الهندرة، فمن هو المسئول عن إدارة جهود الهندرة الكلية على نطاق الشركة؟. من البديهى أن يقوم القائد بهذا الدور، ولكن نظرا لأنه لايملك الوقت الكافى للإشراف المباشر يوميا على جهود الهندرة، فإنه سيحتاج الى مساعدة قوية من جهة أخرى للقيام بتلك المهمة، وقد أطلقنا على هذه

الجهة اسم القيصر، نظرا لأهمية الدور الذي يلعبه المنسق. يتمثل دور المنسق فى العمل كمساعد رئيسى للقائد فيما يتعلق بمشروعات الهندرة، ويجب أن يكون مرتبطا إداريا من حيث المبدأ بالقائد ولكننا لاحظنا مختلف علاقات الإرتباط الإدارى لهذا المنسق في مختلف الشركات.

يقوم منسق الهندرة بمهمتين أساسيتين هما:

  • تقديم المساندة الى أصحاب العمليات وفرق الهندرة.
  • تنسيق كافة أنشطة هندرة نظم العمل.

وبالتالى فإن أول جهة يتصل بها صاحب العملية بعد تعيينه هو المنسق، الذى تتوفر لديه المعلومات الكافية عما هو مطلوب لإجراء هندرة نظم العمل. وكذلك تنوير المديرين المختصين بأساليب إنجاز الهندرة إنطلاقا من إحتفاظه بكافة أساليب هندرة النظم الخاصة بالشركة. أيضا يمكن للمنسق تقديم المساعدة فى إختيار أعضاء فريق الهندرة من الداخل والخارج وتنوير أصحاب العمليات الجدد عن المشكلات التى ستصادفهم، وتذليل الصعوبات وتقديم المساندة اللازمة لهم نتيجة لخبرته فى مجال هندرة نظم العمل. بالإضافة الى ذلك فإن المنسق يقوم بمتابعة أداء أصحاب العمليات وتصحيح مسارهم أثناء تنفيذ مشروعات هندرة النظم والتنسيق بين أنشطة هؤلاء المديرين. ومن مهام المنسق، العمل على تطوير أسس الهندرة بالشركة بحيث لا تكون متكررة ومتشابهة. وإذا كانت الأساليب الميدانية المجربة ومجموعة الخبراء الخارجيين تمثل طريقتين لاستفادة الشركات من خبراتها الذاتية السابقة، فإن هناك طريقة ثالثة ألا وهى المنسق. إن بعض عناصر ومقومات التنظيم إذا وضعت فى مكانها الصحيح قبل البدء فى تطبيق مشروعات الهندرة، يمكنها أن تساعد فى سرعة وسهولة التطبيق، ومن أمثلة ذلك عنصر تقنية المعلومات حيث من الممكن عادة أن تحدد مسبقا نوعية نظم المعلومات التى ستحتاج إليها الشركة لمساندة عمليات الهندرة. وبالتالى فإن توفير وتركيب الأجهزة والبرامج المتصلة بتلك النظم فى وقت مبكر سيؤدى الى إنجاز المشروعات بسرعة أكبر. أيضا إذا أدركت الشركة من تجاربها السابقة أن تطبيق ذلك يحتاج الى نوعية من الأشخاص الذين لا يتوفر لديها إلا عدد قليل منهم فإنه بإمكانها تعيين المزيد من هؤلاء الأشخاص قبل البدء فى مشروع الهندرة، مما يؤدى الى توفير الوقت والجهد الذى يستغرقه توفيرهم أثناء العمل بالمشروع. وهناك الكثير من الأمور المماثلة التى يمكن الإستعداد لها قبل البدء فى مشروعات الهندرة مثل: التغييرات فى النظم الإدارية فيما يتعلق بتعويضات ومكافآت وقياس أداء العاملين، علما بأن التوقع والإستعداد المسبقين يدخلان ضمن مهام المنسق الأساسية المرتبطة بمشروعات الهندرة. وهناك ملاحظة أخيرة فيما يتعلق بعمل المنسق، وهى أننا لاحظنا فى بعض الحالات أن وجود المنسق يصبح مشكلة عندما يتمادى فى مهامه الرقابية وينسى وجود القائد والمديرين المختصين والدور الذى يقومون به فى هذا الصدد. لذا يجب على الشركات أن تحترس من هذا الوضع وأن تتذكر دائما أن النشاط الأساسى للهندرة هو مسئولية المديرين الميدانيين. وهكذا فإن الجنود فى ساحة الهندرة هم القائد، صاحب العملية، فريق العمل بأعضائه من الداخل والخارج، اللجنة الموجهة، والمنسق. وقد تكون هناك مسميات مختلفة لأعضاء هذه المجموعة ببعض الشركات. وربما تحدد مهامهم بطريقة مختلفة، ولكن لا بأس من ذلك نظرا لأن مجال الهندرة مازال مفهوما جديدا وناشئا والفرصة متاحة لوجود أكثر من أسلوب

المصادر والمراجع

مصادر المقالات العلميه

  1. 1.             http://www.brint.com/papers/bpr.htm
  2. 2.             http://www.businessprocessreengineering.org/
  3. 3.             http://www.absoluteastronomy.com/topics/Business_process_reengineering
  4. 4.             http://www.enotes.com/business-process-reengineering-reference/business-process-reengineering/print
  5. 5.             www.satlcentral.com/Arabic-materials/document/handara.doc
  6. 6.             http://www.businessprocessreengineering.org/information-technology-integration-into-business-processes/
  7. 7.             http://www.strassmann.com/pubs/reengineering.html
  8. 8.             http://earthrenewal.org/bprmist.htm
  9. 9.             http://www.prosci.com/bpr-benchmarking.htm
  10. 10.          http://www.teamtechnology.co.uk/business-process-reengineering.html
  11. 11.          http://www.hrdiscussion.com/hr5622.html
  12. 12.          : http://asq.org/quality-progress/2007/06/basic-quality/10-quality-basics.html

الكتب المطبوعه :

                   اعادة هندسه العمليات الاداريه – الهندره – لمايكل هامر – مترجم من موقع www.edara.com

                   كتابTotal Quality Management     – Dr.sharidara

                   مذكرة لدورة تدريبيه ( دبلوم اعاده هندسه العمليات الاداريه ) مع الاستاذ خليفه المحرزي – مستشار التطوير المؤسسي –  الامارات – @kalmehrzi

 

 

الخاتمه

وبالرغم من تناولنا الهندرة بصورة مسهبة الى حد ما، إلا أننا لم نتطرق إلا إلى جانب أولي من الموضوع، كما سيكتشف القراء الذين سيقومون بمحاولة تطبيق الهندرة على شركاتهم. وعلى سبيل المثال فقد ذكرنا القليل فقط عن كيفية قيام الشركات فعليا بإجراء الهندرة. وتعتبر أساليب تنفيذ الهندرة وتنسيق حملة التغيير وتحديد موعد تطبيق العمليات الجديدة بعد هندرتها، وكذلك أساليب

معالجة معظم المشكلات العامة التي تبرز أثناء التطبيق، من الموضوعات التي يستحيل أن يفيها كتاب واحد حقها. علاوة على ذلك فإن الأسئلة الهامة الأخرى بشأن الهندرة ما زالت حتى الآن دون إجابات شافية، مثل سؤال: ما هو تأثير الهندرة على الاقتصاد الأمريكي؟ وكيف سيؤثر التوسع التنظيمي الأفقي المرتبط بالهندرة على المديرين والتنفيذيين الذين اعتادوا على قياس تقديرهم الذاتي

بالمناصب التي يتولونها عبر السلم الإداري؟. ولكن لا يبرر عدم ضمان الحصول على نتائج من وراء الهندرة، التخلي عما يجب القيام. فقد بدأت المؤسسات الرائدة فى كافة الصناعات تقريبا فى تبني الهندرة بالفعل. وكلما زاد عدد الشركات التي تحقق مستويات أداء عالية بعملياتها الأساسية فإن الهندرة تصبح ضرورة تنافسية بالنسبة للشركات الأخرى فى نفس الصناعة، كما أن قيام أحد المنافسين الأساسيين بالسوق بإجراء الهندرة يؤدى الى إيجاد مستويات قياسية جديدة يتحتم على جميع المنافسين الآخرين مجاراتها. ولكن مازالت الهندرة تمثل اتجاها حديثا ويعتبر كل من تبنوها حتى الآن روادا في هذا المجال. وقد توارى عهد الثورة الصناعية ليفسح المجال أمام الاقتصاد الكوني ووسائل تقنية المعلومات الفعالة إضافة الى التغييرات المستمرة والمتلاحقة.

 

About these ads

About علي الغامدي

ماجستير ادارة دوليه لقطاع النفط والغاز بكالوريوس ادارة العمليات والجوده استشاري تطوير الافراد وبناء الذات من البورد الامريكي للتفكير بلاحدود عضو الجمعيه السعوديه للجوده

Posted on 29 سبتمبر 2012, in الصفحه العامه. Bookmark the permalink. التعليقات مغلقة.

التعليقات مغلقة.

تابع

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 1,943 other followers

%d مدونون معجبون بهذه: